Funcionários do Google Confessam as piores coisas sobre o trabalho

Funcionários do Google Confessam as piores coisas sobre o trabalho

Google Employees Confess The Worst Things About Working At Google

Por Jim Edwards com tradução livre de Sérgio Duarte

Um emprego no Google é o céu como carreira profissional, certo?

Como poderia uma atividade na maior e mais ambiciosa empresa de tecnologia do planeta, possivelmente, ser ruim?

Leia os tópicos postados no Quora (uma rede social sobre conhecimento, onde as pessoas abertamente trocam idéias - https://www.quora.com/), que está sendo usada por funcionários atuais e antigos do Google para repartir suas opiniões.

Leia as principais críticas:

a)    O Google não é mais uma startup. É uma grande, enorme corporação.

b)    Os engenheiros são arrogantes.

c)    Infelizmente, apesar da crença comum, acho que o nível médio de engenheiros do Google é medíocre. Com muita arrogância, também. Todo mundo acredita que são melhores que o seu vizinho. Portanto, é realmente difícil de discutir qualquer questão (a menos que seja com seu amigo que você está falando).

d)    Discussões objetivas são muito raras, já que todo mundo está em seu território, e não há interesse nas opiniões de outras pessoas.

O Google é tão grande que você não pode ter qualquer sucesso na empresa.

e)    "Eu trabalhei no Google por 3 anos e foi muito difícil sair, mas havia um fator importante que me ajudou a tomar a decisão: o impacto que eu jamais poderia ter sobre o negócio como um indivíduo.

Como se observa em muitas respostas, Google é uma máquina incrível que imprime dinheiro graças ao AdWords.

f)     Ao menos que você seja um engenheiro incrivelmente talentoso que conseguia criar algo novo, as chances são as mesmas que um simples um homem ou mulher tem  com uma lata de óleo de lubrificação a colocar nas engrenagens de uma máquina...E só…"

E continua:

A Média Gerência é medíocre.

g)    "Eu diria que há um implacável pensamento medíocre diário nos tipos de gestão do meio que focaliza em métricas com a exclusão de todos os outros fatores. Eles não querem balançar o barco, eles não sabem como inspirar sua força de trabalho, e eles confiam demais no nome Google e a própria reputação"

Google preocupa-se em entender o pessoal da engenharia, e não do design.

h)    "Não há o suficiente foco no produto e design visual. O que levou a muitos / produtos semi-sucedidos serem abortados como: Onda, Google Video, Buzz, Dodgeball, Orkut, Knol e Friend Connect. Provavelmente há muito foco em pura engenharia. "

As condições de trabalho ( o escritório da Google é muito pequeno).

i)      "... Se você tem que trabalhar em um dos quatro principais prédios do campus, você provavelmente vai ser extremamente apertado. Não é incomum ver 3 ou 4 funcionários em um único cubo, ou vários gerentes que compartilham um único escritório.

j)      Com todas a áreas abertas para comida, jogos, TV, palestras técnicas, etc, pode ser surpreendentemente difícil encontrar um lugar calmo e privado para pensar. "

Faça as coisas por escrito.

"Se você está no processo de obtenção de emprego com o Google, negocie duro, seja exigente, e certifique-se de ter tudo por escrito. Google faz muitas promessas vagas, e não entrega."

Leia mais em: http://www.businessinsider.com/google-employees-confess-the-worst-things-about-working-at-google-2013-11#ixzz2jhI6aDtj

Você deve ouvir os seus clientes?

Você deve ouvir os seus clientes?

Tradução livre de Sérgio Duarte

A empresa que é orientada para o mercado, de acordo com a definição técnica, domina a arte de ouvir os clientes, entendendo suas necessidades e desenvolver produtos e serviços que atendam as necessidades dos consumidores.

Acreditando que este conceito gera vantagem competitiva, as empresas gastam bilhões de dólares em pesquisas de grupo de foco (focus group), pesquisas de campo com entrevistas e em mídias sociais.

A "voz do cliente" (“voice of consumer”) domina as decisões relacionadas a produtos, preços, embalagens, posição de produtos nas prateleiras de loja, promoções e posicionamento na mente do consumidor.

Mas a realidade é que as empresas estão tendo mais sucesso, não por serem sensíveis às preferências declaradas dos clientes, mas por definir o que os clientes estão procurando para moldar os "critérios de compra"

Por exemplo, quando perguntado sobre a pesquisa de mercado no desenvolvimento do iPad , Steve Jobs respondeu, de forma clássica: "Nenhum. Não é o trabalho dos consumidores para saber o que eles querem. E continuou: "E mesmo que os consumidores não sabem o que querem, perguntando-lhes pode não ser a melhor maneira de se descobrir”.

Outro exemplo é a loja de varejo no segmento de moda Zara, apelidada de Fast-fashion. Ela coloca apenas um pequeno número de produtos na prateleira por períodos relativamente curtos de tempo, assim a empresa está montada para atender ao comportamento real de compra do cliente, de forma rápida, colocando muitos produtos que voam fora da prateleira pelas vendas, fazendo uma análise rápida dos produtos com pouca saída.

De fato, os líderes de mercado hoje são aqueles que definem o que significa desempenho em suas respectivas categorias como a Volvo que se define pela segurança, moldando as expectativas dos clientes para os recursos de cintos de segurança nos carros com airbags para sistemas de proteção;  - a Nike, um outro exemplo, não físico, onde fez os clientes acreditam em si mesmos nas atividades esportivas.

Em suma, os compradores estão usando cada vez mais os critérios definidos pelas empresas. Não apenas para escolher uma marca, mas para dar sentido e se conectar com o que é proposto por elas ao mercado.

Niraj Dawar é professor de marketing da Ivey Business School, em Ontário. Ele é o autor de Mudando sua estratégia de produtos aos clientes (Harvard Business Review Press, 2013).

Quando o marketing é a estratégia

Quando o marketing é a estratégia

When Marketing Is Strategy

Tradução livre de Sérgio Duarte por Niraj Dawar

Não é nenhum segredo que, em muitas indústrias hoje as atividades de “Upstream” (atividades na busca de material bruto, por ex. na indústria petroleira quando se antecede o refino) na otimização de compras, produção e logística estão sendo terceirizadas.

Enquanto que as atividades de “Downstream” (a parte logística, que compreende o transporte, distribuição e comercialização) visam reduzir custos e riscos dos clientes estão crescendo como responsáveis pela criação de valor e vantagem competitiva.

Por exemplo, considerando a compra de uma lata de Coca -Cola por um consumidor, em um supermercado ou armazém canadense , o preço é de cerca de 25 centavos de dólar por lata em um pacote de 24 unidades.

Entretanto, se o mesmo, encontrando-se em um parque em um dia quente de verão,  vai pagar dois dólares por uma lata gelada, vendida em uma geladeira – em máquina de venda automática (vending machine).

Essa diferença de preço é de 700%... Devido à conveniência!

Logo,há uma clara noção de valor para o consumidor que tem que se lembrar de comprar o pacote de 24 unidades com antecedência , e  gelar para carregar por conta própria (no Brasil já vemos isto nas praias devido ao abuso de preço na venda por ambulantes...principalmente na venda de cervejas- grifo nosso).

Atividades de Downstream como a entrega de um produto em específicas circunstâncias, estão cada vez mais em alta, em razão dos consumidores escolherem uma marca em detrimento de outra e, isto tem fornecido a base para a fidelização de clientes, por algumas empresas.

Estes consumidores respondem atualmente por uma grande parcela dos custos das empresas, e para colocá-los no centro dos negócios, a maioria das empresas tem feito grandes esforços.

No entanto, a estratégia de negócios continua a ser impulsionada, ainda, pelo fantasma da Revolução Industrial. E as fábricas ser costumavam a ter as principais fontes de vantagem competitiva de maneira fechada, ainda organizadas em torno da produção e seus produtos, pois o sucesso é medido em termos de unidades vendidas.

Atividades relacionadas à produção são ajustadas para maximizar a produção: os gerentes que adotam a eficiência são promovidos. Mas, e o cliente?

A questão estratégica que impulsiona os negócios de hoje não é "O que mais podemos fazer?", mas : “O que mais podemos fazer por nossos clientes?"

Clientes, e não o mercado ou o produto, estão no centro do negócio.

Este novo centro de gravidade exige um repensar na estratégia.

Primeiramente, a vantagem competitiva agora está fora da empresa (ela é acumulativa,pois em vem da erosão ao longo do tempo com a concorrência forte, ela cresce com experiência e conhecimento).

Em segundo lugar, é a maneira como competir com as mudanças ao longo do tempo. Na se pensa mais em ter o melhor produto, já que o foco da empresa está nas necessidades dos clientes e sua posição em relação aos seus critérios de compra.

Isto promove uma palavra a dizer na forma como o mercado percebe a sua oferta e com quem competir.

Em terceiro lugar, o ritmo e a evolução dos mercados estão agora deslocando os critérios de compra dos clientes e não por melhorias em produtos ou tecnologia, como se achava.

Na semana que vem vamos falar como as atividades de Downstream (transporte, distribuição e comercialização) estão movimentando as estratégias de marketing atuais.